1993年，中国石油积极响应国家“走出去”战略，从秘鲁塔拉拉6/7区起步，开启国际化征程。中国石油秘鲁公司作为中国石油海外业务第一站，经历了“7区服务、6区中标、1AB/8区合资合作、10/57/58区全资并购”4个跨越式发展阶段，现已发展为一个全资作业者项目与小股东项目并存、石油与天然气业务并举、老油田上产与新区块开发并列、热带雨林区块和沿海荒漠油田并营的综合性、多元化油气公司。

全面提升技术创新水平　创造多项采油奇迹

秘鲁公司在发展中逐渐建成了“以联合公司团队为基石、以海外研究中心为枢纽、以多个专业技术中心为支撑、和专业化国际公司协作”的特色技术支持体系，“海外老油田长停井复产增效管理”“大型海外油气投资公司业务价值链的优化和拓展”等多个项目先后获国家级企业管理现代化创新成果。在发展过程中，秘鲁公司将中国特色的勘探开发技术和秘鲁油气地质实际情况紧密结合，研发出符合秘鲁油田勘探开发实际的配套技术，在先进技术的支撑下，创造出多项采油奇迹。

30年来，秘鲁公司逐渐积累并形成复杂断块油田开发末期的滚动勘探开发技术、衰竭油田的勘探与精细开发经验以及复杂断块油田在缺乏资料情况下油层地质综合研究评价技术、高勘探程度的复杂断块油田滚动勘探开发综合评价方法和技术等。

公司注重技术创新和新井优化部署，从1993年至今，共计钻新井762口。精准部署、精益钻井，公司钻井成功率远高于塔拉拉油田其他石油公司的平均水平。通过实施老井“查层补孔”，6/7区在4226井射开塔拉拉油层，日产达到3300桶，创造了塔拉拉油田开发史上措施井初产最高纪录。

其中，J74井在2011年重新固井后进行射孔压裂，投产后自喷生产，最高日产油505桶，措施增油1.09万桶，为当年超额完成原油生产任务立下大功，被称为“功勋井”。10区在优化新井部署，持续提升储量运用程度与效率的同时，积极研创与实践蒸汽吞吐增油、采出水/海水压裂、压裂砂回收再利用、高密度聚乙烯管代替钢管等特色技术。

同时通过老井全成本链分析、全方位降本增效，使历经113年开发的“三低”油田产量由接手时的1万桶/日回升到1.5万桶/日，日产量创近20年最好水平，实现了低渗复杂断块老油田效益开发。

目前，公司原油权益产量占秘鲁的36.7%，成为秘鲁最大的油气生产商之一，对保障秘鲁国内油气供应发挥重要作用。

创新形成特色管理经验 成为宝贵精神财富

面对项目建立之初的诸多挑战，秘鲁公司发挥技术优势，强化组织生产，科学运筹管理，在塔拉拉油田逐步创造适合百年老油田技术挖潜、具有秘鲁特色的管理经验——“技术上精雕细刻，生产上精益求精，运行上精心管理，经营上精打细算”。这种管理经验是项目攻克难关、取得成功的有力保障。2011年6月21日，中国石油在北京举行中国石油第八场科学发展报告会，秘鲁公司作专题报告，特色管理经验被正式提出，后经宣传推广，运用于石油生产和经营管理中，成为中国石油海外创业的宝贵精神财富。

在创业初期，秘鲁公司应用特色管理，仅3年时间就使濒临废弃的6/7区百年老油田重获新生，油气产量从年产8万吨提高到30万吨，被秘鲁媒体称为“秘鲁石油界的最大新闻”；仅用6年时间就收回全部投资，打破西方同行“要不了多久中国石油就会卷铺盖走人”的断言。

2016年，面对国际低油价冲击和秘鲁新老政府交替等因素带来的挑战，秘鲁公司应用特色管理方法，勇敢实施“二次创业”，取得业绩稳步提升、治理持续完善的良好成绩。2020年，面对新冠疫情蔓延、国际油价断崖式下跌等多重困难，按照集团公司提质增效攻坚战“四精”管理要求，树立“一切成本皆可降”的理念，让秘鲁特色管理经验成为干事创业的不竭动力，激励广大中国石油人创造新的业绩。

改革投资运营管理模式　发挥示范引领作用

30年来，秘鲁公司通过不断实践和探索，形成了一套具有中国石油特色的国际化、专业化海外油气项目投资运营管理模式，发挥了“以点带面、以局部带全局”的示范引领作用，为中国石油参与更多国际油气合作、加快拓展海外油气业务积累了经验，树立了标杆。

秘鲁公司每次管理提升都是在特定历史时期和经营环境下，为解决生产经营中遇到的实际问题，通过学习借鉴、大胆创新、不断总结而实现。项目初创时期，面对和国内油田完全不同的经营环境，秘鲁公司因地制宜大胆闯出新路子，坚守住“法人治理体系”和“中方管控体系”两条线，对人员、设备、物资进行了有效整合，消除了各方利益分歧，形成统一合力，使百年老油田焕发青春活力，创造了良好的经营业绩。

在初创时期的“会战”模式渐渐难以适应海外油气业务规模拓展的需求时，秘鲁公司开始探索构建实体项目公司管理体系，以项目公司为经营载体在前方实际运营管理具体业务，以总部管控为抓手贯彻落实中方战略目标。通过“总部管控+项目实体公司运营”的管理模式，中国石油在主要油气资源国得以不断复制秘鲁公司的运营模式和高效管理经验，实现海外油气业务的全球加速拓展。

2008年起，借着中国石油集团公司油气业务改革的东风，秘鲁公司逐步构建起国家公司全面管理体系。从创建国家公司，构建综合协调能力，到2016年“二次创业”时期推进共享管理，逐步做实国家公司职能，再到2023年全面改革落地，秘鲁公司通过新矩阵共享架构进一步高效整合中方管理资源，提升公司管理效率，推进公司治理能力再上新台阶。

坚持共建共享和谐共进　实现互利共赢发展

秘鲁公司坚持共建共享原则，在助力秘鲁发展经济的同时，积极承担社会责任，为当地公益事业作贡献，实现企业与社区的共同发展，成为“一带一路”倡议的坚定践行者和推广者。公司油气及相关产业的发展有力促进了当地经济社会发展，员工本地化率超过90%，通过油气项目带动当地就业超10万人，石油合作项目惠及当地人口超过300万。多个项目被称赞为“合作的典范”，塑造了良好的国际形象。

公司加强人文关怀，为员工营造良好的工作环境，许多秘鲁当地员工已在公司连续工作近30年，和公司共同成长；公司追求和谐共赢文化，积极、有效推动中方员工和秘方员工之间的文化交流，实现中华文明和印加文明在公司的友好交融；公司高度重视与社区的沟通，投资学校、建设医院，造福当地人民。

公司积极承担社会责任的实践，得到当地政府和居民的高度赞扬。2022年，秘鲁《时报》（La hora）推出秘鲁6/7区项目“互利共赢合作发展”、造福塔拉拉社区的专题报道，引发秘鲁各界热烈反响。秘鲁国家石油公司（Perupetro）多次在会议上表示，中国石油30年来为秘鲁能源建设和国家发展作出了积极贡献，秘鲁国家石油公司愿意继续推动和支持双方的密切合作。

中国石油秘鲁公司大事记

1993年

10月22日：中美石油开发公司与秘鲁国家石油公司签署《秘鲁塔拉拉油田7区块生产服务合同》，这是中国石油在海外的第一个油气合作项目。

1994年

12月21日：中美石油开发公司中标秘鲁塔拉拉油田第6区块项目。

1997年

9月14日：“柳河号”油轮满载公司在秘鲁塔拉拉油田生产的第一船6万吨原油运抵国内秦皇岛码头。

1999年

12月：秘鲁塔拉拉油田6、7区项目实现投资回收，这是集团公司第一个实现投资回收的海外项目。

2000年

5月1日：中美石油开发公司实现塔拉拉6、7区块合并，并将服务合同改为许可证合同。

2003年

11月：中国石油购买PPN45%股权，秘鲁公司获得1AB区45%权益、8区27%权益。

2014年

11月6日：中国石油和巴西国家石油公司（Petrobras）顺利完成石油项目收购的股权交割。秘鲁公司全面接管巴西石油秘鲁能源公司旗下的10区、57区和58区，标志着中国能源企业在秘鲁最大的一宗收购圆满落下帷幕，中秘两国在能源领域的合作又上了一个新台阶。

12月27日：秘鲁6/7区项目合同延期获得秘鲁政府批准，合同延期至2023年10月21日。

2016年

11月18日：秘鲁公司与秘鲁能矿部签署《中秘深化油气合作谅解备忘录》。11月21日，秘鲁公司57/58/10区项目向秘鲁石油递交58区宣布商业发现的信函和申请勘探保留区的信函。